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专访国航董事长孔栋做强做优

2019-09-13 01:21:54来源:励志吧0次阅读

  国航董事长孔栋自上任以来,一直专心于集团第三次结构调整。他表示,“我们提出要把中航集团打造成为具有世界竞争力的航空产业集团。”

  孔栋,中国航空集团公司(China National Aviation Holding Company,简称 中航集团 )总经理、中国国际航空股份有限公司(Air China Limited,简称 国航 )董事长,一位极少直面媒体的航空人。自2008年1月2日出任国航代董事长以来,他专心于集团第三次结构调整, 我们提出要把中航集团打造成为具有世界竞争力的航空产业集团。 他向表明了中航集团的战略目标。

  低调背后,也许是2008年的压力使然。自他执掌国航起,全球经济步入衰退,商务活动的减少导致航班上座率下滑;国际油价剧烈震荡,其间油价高企导致企业成本剧增,而油价雪崩则令中国三大国有航空公司的出现严重亏损;欧美航空公司纷纷抢夺中国为代表的新兴市场,也令国航的国际业务遭遇更大挑战。

  2008年末,中国民航业再次陷入了整体亏损的境地。但由此引发的行业整合,暗流涌动。

  在专访中,孔栋没有直接回答对上述行业敏感问题的追问,保持着他一贯的低调冷静。同时,他逻辑清晰地向回顾了中航集团自2002年以来的结构调整、重组整合的历程,独家披露了2006年与香港国泰航空有限公司(Cathay Pacific Airways Limited,简称 国泰航空 )等五家上市公司资本运作 星辰项目 的背后故事。

  从2002年底到2007年底,中航集团主营业务收入从261亿元增加到504亿元,利润总额从2.85亿元增加到55.8亿元(占国内航空公司利润总额的59.2%),净资产从81亿元增加到 81亿元(含少数股东权益),资产负债率由84.1%降低到62.5%。自2002年重组至今,在三大航空央企中,国航首先实现主业一体化,首次用资本平台整合与国际航空公司合作,年连续四年被国资委评为A级企业。

  如何令国航从2002年的高负债率到如今的脱困、盈利?如何对多家航空公司进行重组后的一体化整合?如何看待中国航空公司与海外公司的背后的政府推手?其实,孔栋在本次访谈中透露的信息,对当下的中国航空业依旧颇有意义。

  结构调整

  《21世纪》:这几年,全球航空运输市场不振、成本高攀,对各主要航空公司冲击很大。而中航经营表现却交了一份 合格答卷 ,这是如何做到的?

  孔栋:在企业管控方面,集团坚持精干主业、突出主业、做优做强主业,同时要求各辅业公司 辅业之中找主业 ,集中收缩 战线 ,突出专业化经营。

  中航集团是航空运输综合企业集团,前几年我们举全中航集团之力支持国航发展,现在回过头看,这种发展思路是正确的。若国航未完全做强做优,忙于发展辅业,中航的风险就大了。

  具体来说,我们加快了调整企业结构,推动资本向航空运输业、向有竞争力的产业、向优质企业集中,努力化解产业结构风险,提升了集团核心竞争力。成立之初,集团三级以上企业1 4家,通过资产处置、整合,辅业改制分流等措施,2007年底集团三级以上企业数量减少到108家。目前除一家辅业公司外,各直属公司都已进入盈利区间,87%的资产已纳入了现代企业制度下的运营轨道。

  《21世纪》:可以看出来,调整结构是你们走上盈利之路的关键词。能不能具体谈谈,重组至今中航结构优化的具体路径?

  孔栋:2002年,我们精干主业、构建辅业,先后将44个企业划入国航,7 个企业划入各辅业单元,实现了第一次结构调整。

  2004年,中航集团为支持国航改制上市,剥离了与主业无关或相关性较小的辅业企业,完成了第二次结构调整。

  相关多元化是企业成长的成熟道路,我们以中国航空(集团)有限公司为平台,积极构筑航空高相关产业,已初步构建了航空配餐、航空货站与航空物流、机场管理与地面服务等三大业务单元。同时,配套以投融资平台和发展平台,我们已初步完成了中国航空(集团)有限公司与资产管理公司的整合,努力打造又一支柱产业,以提高中航整体盈利能力和抗风险能力。这是正在进行的第三次结构调整的序幕。

  重组启示

  《21世纪》:2002年10月11日,以原国航为主体,联合原中航总、西南航组建了中国航空集团公司,当时三家公司都曾经营困难。你们运用了哪些整合手段后,提高了整体盈利能力?率先在国内实现一体化?

  孔栋:重组前,原国航是中国民航最大的航空运输企业,但大而不强,总资产 64亿元,负债 41亿元,资产负债率94%,连续三年亏损。原西南航总资产126亿元,负债122亿元,资产负债率为97%,几乎资不抵债。原中航总是国家为保证香港顺利回归设立的中国民航港澳窗口企业,总资产8 亿元,负债 亿元,资产负债率为40%,但因没有纵深的国内航空市场,当时难有大作为。刚成立的中航集团,经营也很严峻。2002年底,集团资产总额611亿元,负债总额514亿元,净资产81亿元,综合资产负债率84%,其中航空运输主业负债率近100%。

  为提高整体盈利能力,我们最初提 做大 、 做强 、 做优 ,后来不提 做大 了,只强调 做强 、 做优 。国航则坚持以盈利能力建设为核心,走内涵式发展道路。

  我们建立了科学的考核评价体系。突出收益率指标,反映投入产出效果;既看年度盈利数量,更评价盈利能力。我们把考核结果与人员任期、奖惩、任免挂钩,引导企业谋划长远经营战略。还突出 降本增效 ,效果比较显着。

  而中航集团单一国有股权的资产结构,便于迅速推进一体化进程。新国航以机队和市场整合为一体化突破口,率先成为民航企业重组后完成实质性一体化的公司。

  《21世纪》:2006年6月,国航、香港国泰航等五家上市公司联合进行了 星辰项目 ,被称为当年 亚洲最复杂也最成功的资本运作 。现在你回顾这段历程,其中经验对中国民航业未来的重组,有怎样的借鉴?

  孔栋: 星辰项目 源于香港前特首董建华向中央政府提出的振兴香港经济、稳定香港社会的 八条 建议,建议明确表示希望国泰与港龙联合,以增强香港本地航空公司竞争力。为此,当时国泰及其主要控股股东太古公司、中信泰富主动与中航接触,提出整合国泰和港龙股权。

  我们在认真研究提议后,认为理顺港龙航股权关系,促进国航、国泰航全面合作,对于提高国航市场影响力,增强北京和香港航空枢纽港竞争力,推进中国民航业健康发展,具有战略意义。在中央政府积极支持和指导下,最终达成了股权交易、投融资和业务合作三个方案在内的 星辰项目 。

  现在看,项目的合作效益突显。从国家的长远利益看,国泰航空与港龙股权整合后,在香港市场份额超过50%,更好地维护了香港航空枢纽地位,巩固和强化了香港作为国际航运中心的地位。国航、国泰航战略合作,优化了内地和香港航空资源的战略布局,加强了北京和香港枢纽的互补与联合,提高大中华地区航空枢纽的竞争力,减少首尔、东京等机场对京、沪枢纽的市场分流,提高了中国民航业整体竞争力。

  战略定位

  《21世纪》:你觉得在下一步发展中,面临哪些问题?你们的战略定位又是什么?

  孔栋:我们面临的主要问题是,国航这条 腿 长,其他辅业公司 腿 较短。伴随世界航空运输业的发展,产业链逐渐变长,开始出现产业边界相对清晰、专业化的分工趋势。为此,我们提出要把中航打造成为具有世界竞争力的航空产业集团。

  我们的目标是要着力构建相关多元化的产业体系,形成围绕航空客运向上下游业务延伸的业务链和产业群。其中,业务链龙头是航空客运,相关业务链条是航空货运、飞机维修、航空快递、航空货站、航空配餐、航空传媒、旅游酒店、工程建设、金融服务等。

  具体到我们自身而言,产业群的核心层企业是国航及其控股的国货航、国航工程技术分公司与北京飞机维修工程有限公司,紧密层是在港全资子公司中国航空(集团)有限公司和六家辅业公司。

  《21世纪》:面对全球 开放天空 的趋势和 具有国际竞争力 的定位,都决定了你们要实施枢纽络战略吧?准备如何建设呢?

  孔栋:从1990年代后期开始,我国政府推行对内 放松管制 、对外 开放天空 的航空运输市场政策,对国内外竞争格局产生了深刻影响。

  集团组建前,国航主要以经营国际航线客货运输业务为主,国际、国内运力比约为70∶ 0。国航这种不合理的市场结构,曾一度导致经营困难。我们及时调整,实行 国内外并举 战略,通过努力,现在国航国内、国际(含地区)航线运力投入趋于均衡,有效分散了风险。

  近几年来,我们重点建设国航北京枢纽,稳步推进枢纽络发展,不断提升中转服务能力,目前北京市场份额约为45%,建成了4个明显航班波。2007年又启动了成都区域枢纽和上海国际门户枢纽战略,在国内确立了优势地位。

  2007年12月,国航加入星空联盟,融入了占全球航空市场约 0%的最大航空联盟,不仅推进了内部管理的国际化水平,也使国航向大型枢纽络型公司迈进。2008年月,联盟伙伴累计为国航贡献收入5.96亿元,完成全年10个亿指标的60%,同比增长40%。

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